 Los seres humanos tenemos una naturaleza lingüística que nos impulsa a poner nombre a las cosas para ubicarlas en nuestros mapas mentales. Recuerdo que cuando era un estudiante de Secundaria pregunté a un profesor si los expertos se habían puesto ya de acuerdo paradenominar a la época histórica que nos tocaba vivir. Me dijo que sí y que ese nombre era “Postmodernidad”. Poco más de treinta años después, esa respuesta ya no sirve porque, por lo visto, hemos entrado en una nueva fase de la Historia humana: hoy vivimos en el mundo V.U.C.A.
V.U.C.A. es el acrónimo de cuatro palabras en inglés que fueron acuñadas en el ámbito empresarial para describir la inestabilidad de la economía pero que se perfilan como un diagnóstico mucho más amplio de cómo es nuestro mundo contemporáneo. V de volatilidad: o lo que es lo mismo, cambiante, inconstante. Eso genera riesgo, inestabilidad y fluctuación. La solución está en expandir la visión estratégica, en ponerse a la acción y en probar nuevas soluciones renunciando al “es que siempre lo hemos hecho así”. U de incierto (“uncertain”): o sea, impredictibilidad, sorpresas inesperadas, resultados inciertos y acaso desconcertantes. Nos mueve a abrirnos a nuevas perspectivas y a pensar de una forma menos ortodoxa. C de complejo: el mantenernos interconectados genera también una interdependencia mundial desconocida hasta ahora. Lo que le sucede a uno al otro lado del Planeta nos afecta a muchos aquí. Los expertos recomiendan flexibilidad y creatividad para mantener el foco en nuestros propios objetivos. A de ambiguo: se da una oposición fuerte entre lo ideal y lo real, lo que genera continuas dudas y un retraso considerable en la toma de decisiones. Ante esto, renunciar a la parálisis por el análisis y ser innovador para hallar nuevas soluciones.
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 En coaching llamamos “explicación tranquilizadora” a aquella que nos mantiene en nuestra zona de confort. Y, por lo general, son explicaciones que comienzan con un “es que”… Por ejemplo: si pronuncio la frase “es que yo soy muy malo para las matemáticas y por eso dejo que sea mi pareja quien lleve el presupuesto familiar” estaré justificando el que no asuma la responsabilidad de aprender a manejar las finanzas para disfrutar así de la ganancia secundaria que tiene para mí que alguien haga el trabajo que me resulta ingrato. Conozco a personas “esquerosas”, y a veces también lo soy yo, pero voy a darte tres claves para, si quieres, dejar de serlo. O serlo menos. 1. Detrás de un “es que”, por regla general, hay una creencia que nos frena en nuestro propósito de ponernos en acción dado que justifica lo que nos está sucediendo. ¿Cómo sería tu conducta si escogieras creer otra cosa, acaso lo contrario a lo que has verbalizado? 2. Cada “es que” que pronunciamos nos paraliza, nos dificulta el crecimiento y el aprendizaje. ¿Ese “es que” está realmente justificado o es una coletilla que utilizas irracionalmente para permanecer en tu ignorancia a cambio de tu comodidad? 3. ¿Cómo mejoraría tu situación si renunciaras al “es que” y buscaras la motivación para ponerte en marcha? Recuerda que si quieres hacerlo buscarás la forma, y si no quieres hacerlo encontrarás la excusa. Piensa en los “es que” que han pronunciado ante ti y que han frenado iniciativas que te hubieran resultado muy transformadoras. Según Echeverría, construimos nuestros futuros alternativos con el lenguaje. Así, hay expresiones que abren posibilidades y las hay que las cierran, como es el caso de la que hoy nos ocupa. ¿Qué posibilidades estás cercenando al pronunciar cada “es que”? ¿Qué te impide realmente explorarlas?  El coaching busca alternativas de pensamiento y acciones que nos permitan solucionar dificultades. Una de las estrategias para conseguirlo es usar los sombreros de color que diseñó el psicólogo maltés Edward Bono. Sirven para tener una visión global de la situación y minimizar el impacto del ego de los interlocutores en las conversaciones. Con ellos nos damos permiso para decir lo que sentimos, comprendemos que hay otros puntos de vista, desarrollamos una reflexión más creativa, mejoramos la comunicación y la toma de decisiones y focalizamos nuestro pensamiento en el análisis y la solución.
Consiste en tomar un foco de reflexión y decidir la secuencia de cada sombrero y el tiempo que se dedica a cada uno, cambiar de sombrero cuando toque y tomar nota de lo que se decide. El orden del uso de los sombreros varía según cada caso, y es el grupo el que decide por qué sombrero comenzar. 1. El sombrero amarillo representa el optimismo, los beneficios. Cuando “nos lo ponemos” expresamos qué tiene de positiva la situación que abordada. 2. El sombrero blanco es el de los datos, los hechos, las mediciones. Sirve para expresar el análisis de lo que sucede desde un punto de vista objetivo. 3. El sombrero rojo refleja las emociones, las sensaciones, las intuiciones. Es el momento de expresar los sentimientos. 4. El sombrero verde nos invita a buscar alternativas y opciones, a expresar propuestas. 5. El sombrero negro nos da permiso para expresar objeciones, riesgos, debilidades, zonas de mejora. 6. Finalmente, el sombrero azul es el que nos proporciona una metavisión para analizar cómo estamos reflexionando, qué sobra, qué falta, qué sombrero requiere más tiempo. Si deseas profundizar en esta estrategia ponte en contacto conmigo y te entrenaré a aplicarla en tu vida personal o en tu empresa.
Hoy hemos tenido la oportunidad de compartir el escenario de la Factoría de Innovación Turística (FIT), bajo la organización de Ashotel, con Raquel Manchado y Bruno Correa para impartir un taller conjunto sobre asertividad que ha sido un éxito de público. Deseamos agradecer a los anfitriones su extraordinaria amabilidad y el haber puesto a nuestra disposición todo tipo de medios humanos y tecnológicos para culminar con éxito una jornada inolvidable.
 Según Benjamin Franklin, las tres cosas más difíciles de esta vida son guardar un secreto, perdonar un agravio y aprovechar el tiempo. Gracias al coaching, no obstante, las tres no sólo son posibles, sino que pueden llegar a ser sencillas. Veamos hoy una de estas dificultades: perdonar.
El Colegio Fisher de Negocios (Universidad de Ohio) acaba de publicar en “Negotiation and Conflict Management Research” un estudio en el que se describe el procedimiento adecuado para pedir perdón. Es interesante destacar, por cierto, una distinción lingüística que no siempre tenemos clara cuando nos comunicamos: pido perdón y ofrezco mis disculpas. Me explico: que nos perdonen es algo que depende del otro, y por tanto yo sólo puedo solicitarlo; las disculpas dependen de nosotros, y por tanto las brindo como una explicación sobre el por qué de esa conducta mía que al otro le ha disgustado. Estos son, según el investigador Roy Lewiki, los seis pasos: 1. Expresar la pesadumbre que me causa la situación. 2. Ofrecer una explicación de cómo percibo el conflicto, y hacerlo lo más objetivamente posible. 3. Admitir mi equivocación reconociendo qué parte de responsabilidad me corresponde. 4. Declarar mi arrepentimiento. 5. Negociar cómo puedo reparar cuanto antes el daño que he causado. 6. Pronunciar la palabra “perdón” en un tono conciliador mirando a los ojos de la otra persona. Es curioso comprobar cómo estos pasos coinciden casi exactamente con el procedimiento que en la tradición religiosa católica, por ejemplo, se propone para la confesión sacramental: examen de conciencia, dolor de los pecados, propósito de enmienda, confesión y reparación. Una vez más observamos que el coaching no inventa, sino que modela la excelencia de los operaciones exitosas para sistematizarlas y ofrecerlas para su copia.  Todo residuo es una enfermedad en potencia. La suciedad,desperdigada en el medio ambiente, genera patógenos. El pus o la gangrena en el cuerpo, septicemia que nos mata. Por tanto, ¿qué efecto crees que puede llegar a tener la “basura mental”?La higiene es salud, equilibrio,supervivencia. Y también lo es en la mente.
La “basura mental” es fácil de detectar: son ideas repetitivas, acaso obsesivas, que pueden llegar a intoxicarnos. Generalmente, se trata de creencias que, por el motivo que sea, han quedado instaladas en nuestro entendimiento sin haber pasado por el tamiz de la razón y de las que, en la mayor parte de las ocasiones, ni siquiera somos conscientes de que nos están afectando. Un ejemplo: “no valgo para nada”. Los humanos tenemos una característica: nuestra conducta blinda la creencia, sea la que sea, para demostrarla una y otra vez. Si tengo instalado un “no valgo para nada”, es probable que cada vez que me ponga a hacer una tarea me esté dando a mí mismo permiso para hacerla mal y comprobar de nuevo así que mi creencia es correcta por perniciosa que sea para mí o para los demás. Hay un poderoso detergente que te servirá para eliminar la “basura mental”: el coaching. A lo largo de un proceso de tres o cinco sesiones seguimos este patrón: primero, analizamos qué deseas conseguir. Luego, verificamos si con tus acciones lo estás alcanzando o no. Después, qué creencias están manteniendo tus pautas de conducta ineficaces. Tras esto, sustituimos esas creencias por otras que están alineadas al éxito. Por último, trazamos un plan de acción. Dado que el coaching trabaja con el proceso y no con el contenido, una vez que comprendas este patrón te será más fácil aplicarlo a otros aspectos de tu vida que no funcionan como deseas. Por eso, el coaching te hará independiente.  ¿Cuántas veces has oído o incluso pronunciado aquello de “el día menos pensado”? Por lo general, la frase “el día menos pensado” se completa con una predicción: o bien con una suposición sobre algo que deducimos que puede suceder, o bien formulando una decisión sobre algo que vamos a hacer o a dejar de hacer para interrumpir el transcurso de los acontecimientos y abrir nuevas posibilidades. Fijémonos en el segundo caso: retrasamos al “día menos pensado” la toma de esa decisión dado que, si bien el resultado podría ser positivo, valoramos que no compensan o el esfuerzo de poner en marcha las acciones o las consecuencias que pueden derivarse de ellas. En todo caso, la expresión esconde una forma de resistencia al cambio. Porque en realidad, “el día menos pensado” nunca llega.
Además, la forma que adopta la frase “el día menos pensado” desempodera a quien la pronuncia porque le genera una sensación de que habrá un hipotético y cuasi-mágico momento futuro en el que “algo” indefinido sucederá que supondrá una diferencia muy significativa en la vida, pero que al ser un día cuya llegada no está planificada no depende de nosotros. En nuestra mente surge la idea de que al ser un instante cuya llegada está fuera de nuestro control se justifica que sigamos esperando a que ese “algo” suceda en vez de tomar nosotros las decisiones que nos tocan para poner en marcha tales cambios. Sólo que el contador de nuestras vidas no se detiene y mientras vamos sobreviviendo en medio de una pura mediocridad. ¿Qué es lo peor que te puede suceder ese “día menos pensado” en el que vas actuar de una vez para que se produzcan los cambios que necesitas en tu vida? ¿Qué te frena realmente? ¿Qué consecuencias prevés? ¿Qué pasa si sigues aplazando dichos cambios? ¿Y si “el día menos pensado” fuese hoy?  Una de las presuposiciones de la Programación Neurolingüística afirma que el mapa no es el territorio. Esto quiere decir que nuestra forma de captar las cosas no representa la realidad, pues ésta es inaprensible por nuestro cerebro en su totalidad. Nuestros sentidos son el canal por el que nos llegan los datos pero están limitados por su propia estructura biológica. El ultravioleta existe, pero ni tú ni yo podemos verlo. Desde esa perspectiva, una abeja, que sí tiene tal capacidad, dispone de un mapa más amplio que el nuestro en cuanto a la visión del espectro se refiere.
Con la democracia sucede que se impone por votación el mapa mental de la mayoría de las personas consultadas. Nos hemos puesto de acuerdo en que adoptaremos la decisión numéricamente preferida. Se dice que es el sistema menos malo, aunque si bien no es perfecto es preferible a la imposición sobre la mayoría del mapa mental de unos pocos. Fíjate en que para simplificar una consulta por lo general se hace una pregunta cerrada en la que hay un número muy limitado de opciones. La pregunta cerrada corre el riesgo de ser directiva, es decir, puede que esté orientando la mente de la persona consultada hacia una determinada opción: si te pregunto si te gusta el color rojo y me contestas que no, me quedo sin saber qué color prefieres, pero en la propia pregunta incluyo una intención sobre el rojo que para ti también queda oculta. Esto lo saben muy bien los encargados de redactar las preguntas para las consultas populares, y por ello te invito a que estés alerta sobre la manera de preguntar, sobre la forma que adopta la propia pregunta, para ver si incluye o no el mayor número de opciones posibles. Porque a veces olvidamos que no responder también es una opción igualmente interpretable en el conjunto del resultado.  No es lo mismo decir que Juan mide 1’90 a decir que Juan es alto. En el primer caso estoy pronunciando una afirmación basada en un hecho indiscutible: he utilizado el mismo instrumento para medir a Juan y llegar a esa conclusión que utilizaría un chino en China para afirmar lo mismo. En el segundo caso estoy declarando una opinión que puede ser rebatida por otro que considere que Juan, a pesar de medir lo que mide, es bajo en comparación con los jugadores de la NBA.
Dicho de otro modo: una cosa son las evidencias y otras las opiniones. El enfrentamiento surge cuando elevamos nuestros respectivos juicios a la categoría de hechos, o sea, transformamos nuestras creencias en “la realidad”. Esto es aplicable a la crítica: cuando criticamos algo, dicha crítica está hablando más de nosotros mismos que de la cosa criticada. A día de hoy seguimos con un gobierno en funciones a causa de la inflexibilidad de los interlocutores. Cada día escuchamos las críticas de unos y de otros, y a lo que te invito es a que a partir de ahora las percibas desde esta nueva perspectiva: ¿qué está diciendo cada crítica de quien critica? ¿Qué información te proporciona lo dicho sobre quien lo ha dicho? Alguno tendrá que ceder: siempre será peor el desgobierno que un gobierno de cualquier signo. Y la única forma que se me ocurre como coach es invitar a las partes a poner el foco en los valores comunes para poder reforzarlos mediante acuerdos. ¿Realmente son tan distintos los partidos convocados al diálogo o tan irreconciliables sus posturas? Detrás de toda queja siempre se esconde una petición envuelta de “mal rollo”. La sensación que tengo al oírlos discutir es que ninguno quiere renunciar a dicho “mal rollo” porque acaso eso signifique transmitir una idea de debilidad. Y que conste que es sólo mi opinión.  El coach especialista en Inteligencia Emocional Andrés Brito y el experto en Educación Financiera Andrés López acaban de fundar Eutenea, el Instituto Europeo para el Fomento de la Inteligencia Financiera, una iniciativa que pretende generar conciencia sobre nuestras creencias acerca del dinero y sobre cómo influyen en nuestra conducta a la hora de administrarlo. El próximo sábado, 16 de abril, Brito y López pondrán en marcha en Madrid un taller cuyo objetivo consiste en diagnosticar las creencias de los participantes sobre el dinero a fin de modularlas al alza o a la baja según sean potenciadoras o limitantes, y proporcionar estrategias sencillas pero muy eficaces para aumentar y gestionar más adecuadamente los ingresos económicos. "Aportaremos nuestros conocimientos desde el mundo del coaching y de la gestión de las finanzas -afirma Brito- para favorecer que las personas que participen en nuestros talleres tomen conciencia sobre la relación que mantienen con el dinero y cómo pueden reprogramar sus mentes a fin de que éstas se alineen con una mejora significativa de su economía". "La actitud lo es todo -indica López-, y por eso hemos descubierto que no basta con proporcionar técnicas de educación financiera: es preciso reafirmar el compromiso con la acción y eso sólo es posible desde la convicción de que de cada uno de nosotros depende generar abundancia en el entorno en que nos movemos". Si deseas más información puedes visitar la web de Eutenea haciendo click en este enlace.  Una buena relación no quiere decir una relación sin conflictos, sino haberintegrado la capacidad de emprender acciones concretas que se ocupen de esos conflictos en forma efectiva a través de conversaciones. La clave está en cómo nos comunicamos en pos de la resolución de esos conflictos: al hablar actuamos, y al actuar cambiamos el curso normal de los acontecimientos y hacemos que ocurran cosas que no hubieran pasado si no hubiésemos actuado y si no hubiésemos tenido esas conversaciones.
Esto es coaching: el diseño estratégico de conversaciones con nosotros mismos o con los demás a fin de alcanzar las metas que nos proponemos para satisfacer cierta necesidad o vivir más intensamente aquel valor importante para nosotros que vemos en peligro. El acompañamiento de un coach profesional conseguirá que tu hoja de ruta quede establecida de una manera más perfecta y que alcances tus objetivos en menos tiempo y con menos esfuerzo. Cuando rechazamos a nuestro interlocutor no estamos escuchándole, sino que estamos escuchándonos a nosotros mismos. Es más difícil mantener relaciones sanas cuando no hemos entrenado la escucha activa porque el estar más pendiente de lo que le voy a decir que de comprender lo que está tratando de comunicarme hará naufragar todo intento de intercambiar la información que necesitamos para llegar a acuerdos. Por tanto, te invito a que pienses por un momento en la relación más sana y satisfactoria que tengas con alguien. ¿Qué hace de esa relación algo tan especial? ¿Por qué has evocado esa relación y no otra? Y ahora piensa en otra relación, en este caso conflictiva: ¿qué le falta a esta relación que sí está presente en la otra? ¿Qué estás haciendo o dejando de hacer tú para perpetuar la situación? ¿Qué puedes hacer tú de manera distinta para mejorarla?   ¿Te suena lo de “yo perdono pero no olvido”? Vamos a analizarlo: “no olvido” quiere decir que la persona recuerda los acontecimientos tal y como se sucedieron, y lo que provocó que se sintiera ofendida. Esto es obvio si no tiene una dificultad cognitiva que restrinja su capacidad de memoria. Lo que ya no está tan claro es lo de “perdono” porque, tal y como se dice generalmente la frase, puede ser un perdón con cierto sabor a resentimiento. ¿Acaso quien se ha enfadado no olvida porque no acaba de perdonar? Desde el coaching abordamos el perdón como un objetivo y lo asociamos a los beneficios que tiene para quien perdona: paz interior, bienestar, satisfacción personal o algo por el estilo.
Perdonar es recordar sin sufrir. Y no hemos de olvidar que el dolor es una reacción pero que el sufrimiento es optativo porque depende de cómo nos contemos la película a nosotros mismos. En una sesión para abordar este tema utilizamos instrumentos como, por ejemplo, la Escalera de Inferencias o el Cambio de Creencias que pueden ayudar a la persona afectada a reinterpretar los acontecimientos desde un cambio en su observación que le permita sacar conclusiones alternativas y generar nuevas conductas. Hay personas de naturaleza rencorosa a las que les cuesta más superar un quiebre emocional. No digamos aquellas que acumulan deseos de venganza o resentimiento. Quienes los padecen es como si se tomaran un frasco de veneno con la esperanza de que el otro muera. Si estás en una situación como esta, ¿qué conversación tienes pendiente? ¿Cuál es la petición concreta que se esconde tras tu queja? ¿Qué es lo que has hecho o lo que has dejado de hacer para favorecer la situación en la que te encuentras con esa persona? ¿De qué otra forma podrías interpretar los acontecimientos que te llevaron al enfado?  Según la Programación Neurolingüística (PNL), los humanos organizamos la información en nuestra mente según tres sistemas representacionales: visual (con imágenes), auditivo (con sonidos) y kinestésico (con sensaciones). Las personas con preferencia visual tienden a aprender con dibujos o diagramas y se imaginan escenas de forma muy vívida con colores y movimientos. Quienes prefieren el sistema kinestésico “sienten” la información de manera mucho más emocional y para decidir se basan más en sus “pálpitos” o intuiciones que en lo que ven o en lo que escuchan.
Según el Test de Dilts, mi sistema representacional preferido es el auditivo: en mi mente hay un rico universo sonoro que he fomentado inconscientemente, por ejemplo, aprendiéndome las tablas de multiplicar cantando, reproduciendo las conversaciones que he tenido o que pretendo tener o haciendo de la música mi particular paraíso cotidiano gracias a lo cual tengo mi iPod organizado según los estados emocionales que deseo sentir escuchando esta o aquella canción. Cuando estudié todo esto en mi proceso de entrenamiento en PNL me quedé sorprendido al descubrir que acaso sea ese el motivo por el cual, por ejemplo, he utilizado mi voz como medio de trabajo, bien como locutor, bien como profesor. Podemos identificar el sistema representacional de nuestro interlocutor atendiendo a sus predicados verbales. Una persona visual nos dirá que “ve el futuro de color de rosa” o que necesita “enfocar mejor la situación”. Una persona kinestésica que tal película le pareció “pesada” o que se siente “flotando en una nube” tras cierta experiencia agradable. El auditivo, por su parte, dirá que “sintoniza con aquella persona” o que le “suena a música celeste” una buena noticia. ¿Y tú? ¿Qué sistema representacional crees que es tu favorito?  Hoy comienzo con una breve explicación previa: un año es bisiesto, como 2016, si es múltiplo de 4, pero si es múltiplo de 100, sólo será bisiesto si también lo es de 400. Esto se debe a que el calendario gregoriano, el nuestro, no está formado por 365 días exactamente, sino por 365 días, 5 horas, 48 minutos y 56 segundos; o sea, 365,25 días. Es decir: cada cuatro años se completan 24 horas extra, lo que significa que es necesario añadir el 29 de febrero. Una curiosidad: el único año hasta ahora en que ha habido un 30 de febrero ha sido 1712, cosa que no volverá a suceder hasta el 3344.
Te cabo de poner un ejemplo universal de los ajustes que es preciso introducir cuando algo no cuadra. Básicamente, en un proceso de coaching también analizamos qué es lo que no funciona en tu vida y cuáles son las acciones (los ajustes) que has de poner en marcha para que los resultados se parezcan cada vez más a tus objetivos. A veces, la solución consiste en hacer algo que hasta ahora no has hecho, y a veces está en dejar de hacer algo que sí has estado haciendo, o hacerlo de forma distinta. En la sesión gratuita de demostración te dejo muy claro, por cierto, que lo importante no es lo que sucede durante nuestro encuentro semanal, sino lo que pasa entre sesión y sesión, porque es en tu entorno donde puedes poner en práctica lo que has descubierto a través de las estrategias del coaching. Sin el ajuste del año bisiesto tendríamos un desfase de 100 días cada 400 años. O dicho de otro modo: el 25 diciembre de 2416 lo vendríamos a celebrar a mediados de septiembre de ese año. ¿Y tú? ¿Qué desfases crees que se producirán en tu vida si no haces los ajustes que necesitas poner en marcha? |
“Una creencia no es simplemente una idea que la mente posee: es una idea que posee a la mente”. (Robert Oxton Bolt) Archivos
Diciembre 2016
El lenguaje lo cambia todo: si digo "circunstancia" desdramatizo la situación que antes denominaba "problema". Así podré enfocar la solución de una forma más objetiva. 
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